Von der klassischen Personalabteilung zur modernen HR-Struktur

Warum Ihr Unternehmen diese Transformation jetzt braucht

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Ausgangslage: "Das Wissen steckt in den Köpfen"

Über Jahrzehnte war das Personalbüro erfolgreich.
In einer eher autoritären Führungslogik hat vieles „einfach funktioniert“ – ohne Systeme, ohne Tools, ohne Templates. Investitionen in HR galten als verzichtbar, schließlich wurde der Bereich – wie viele andere Indirects auch – als Gemeinkostenstelle gesehen, ohne „sichtbaren“ oder leicht messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg.

Das gesamte Wissen lag in den Köpfen der Mitarbeitenden: Abläufe, Kontakte, Kniffe, Tricks. Kaum etwas war in Datenbanken, Prozessbeschreibungen oder sonstigen „EDV-Lösungen“ dokumentiert. Und lange Zeit ging das gut.

Wenn das alte System plötzlich nicht mehr trägt

Doch dann änderte sich das Umfeld grundlegend:

• Die Digitalisierung nahm Fahrt auf.

• Wettbewerber wurden schneller und günstiger – insbesondere Unternehmen aus nicht-westlichen Ländern bauten massiven Kosten- und Marktdruck auf.

• Gleichzeitig stieg die Fluktuation im Unternehmen: Wissen ging mit ausscheidenden Mitarbeitenden verloren, neues Wissen kam von extern – inklusive neuer Erwartungen, Arbeitsweisen und Werte.

Es kam zu einem regelrechten Kulturschock zwischen „alter“ und „neuer“ Welt: langjährige Mitarbeitende, die das Unternehmen und seine informellen Spielregeln in- und auswendig kannten, trafen auf neue Kolleg:innen, die mit Digitalisierung, internationalem Wettbewerbsdruck und moderneren HR-Ansätzen vertraut waren.

Von null auf hundert musste gefühlt alles modernisiert werden – Prozesse, Strukturen, HR-Rollen.
Positiv, weil es Bewegung brachte. Riskant, wenn zu viel gleichzeitig passieren soll.

Strategische Themen wie Workforce-Planung, Führungskräfteentwicklung oder Kultur lagen verteilt irgendwo zwischen Geschäftsführung, Linienführung und den Spannungen zwischen neu eingetretenen und langjährigen Mitarbeitenden.
Es gab keine klar definierten HR Business Partner-Rollen – viele Führungskräfte organisierten sich ihre „HR-Themen“ selbst, jede:r nach eigener Haltung, Erfahrung und Zeitbudget.

Zielbild: Eine HR-Struktur, die Stabilität und Wandel verbindet

Aus dieser „grünen Wiese“ heraus sollte eine neue HR-Struktur aufgebaut werden, die:

• das Business strategisch begleitet,

• Führungskräfte in Veränderungsprozessen unterstützt und

• gleichzeitig eine stabile Basis aus HR-Operations und -Prozessen sicherstellt.

Es ging ausdrücklich nicht darum, HR „nur umzubenennen“, sondern:

HR als Funktion und Rolle tatsächlich neu zu definieren –
zwischen operativer Exzellenz und strategischer Partnerschaft.

Schritt 1: Ausgangslage ehrlich anschauen – nicht schönreden

Im ersten Schritt stand die nüchterne Bestandsaufnahme:

• Wo gibt es heute kein Bewerbermanagement, keine sauberen Prozessketten, keine einheitlichen Standards?

• Wo hängt die Organisation an Einzelpersonen, deren Wissen nirgends dokumentiert ist?

• Wo entsteht Reibung zwischen „alter“ und „neuer“ Welt – fachlich, kulturell, emotional?

Statt sofort neue Organigramme zu malen, wurde erst einmal sichtbar gemacht:

• welche HR-Leistungen es heute tatsächlich gibt,

• wie Führungskräfte HR erleben

• und wo Mitarbeitende sich alleingelassen fühlen.

Diese Phase war nicht immer angenehm – aber entscheidend, um später nicht nur Symptome zu behandeln.

Schritt 2: Das Zielbild für HR gemeinsam entwickeln

Anschließend wurde ein realistisches, aber ambitioniertes Zielbild erarbeitet. Im Zentrum standen drei Leitfragen:

1. Welche Rolle soll HR im Unternehmen künftig spielen?
   Dienstleister? Verwalter? Business Partner? Sparringspartner für Transformation?

2. Welche Erwartungen hat das Business an HR?
   Wo soll HR künftig „mit am Tisch sitzen“ und mitentscheiden?

3. Welche HR-Leistungen müssen wir stabilisieren – welche neu aufbauen?
   z. B. Bewerbermanagement, People & Culture, Führungskräftebegleitung, Learning & Development.

Aus dieser Arbeit ergab sich ein klares Bild:
HR soll sowohl verlässliche, skalierbare Prozesse sichern als auch das Business strategisch begleiten.

Schritt 3: HR-Operating-Model definieren – ohne Over-Engineering

Auf dieser Basis wurde ein schlankes HR-Operating-Model entwickelt. Im Kern:

• HR Operations / HR-Services

  • Fokus: saubere, effiziente HR-Prozesse

  • z. B. Verträge, Ein- und Austritte, Bescheinigungen, Stammdatenpflege

  • Ziel: Stabilität, Verlässlichkeit, Transparenz

• HR Business Partner / People Partner

  • Fokus: strategische Begleitung von Geschäftsbereichen

  • z. B. Workforce-Planung, Organisationsentwicklung, Führungskräfteberatung, Transformationsthemen

  • Ziel: HR nah am Business, echte Mitgestaltung statt nur Reaktion

• Optional: Fach-Expert:innen (Center of Expertise)

  • z. B. für Learning & Development, Compensation & Benefits, Talent Management

  • Ziel: tiefes Fachwissen, das dem gesamten Unternehmen zugutekommt

Wichtig war:
Die neuen Rollen wurden konkret beschrieben – Zuständigkeiten, Entscheidungsspielräume, Schnittstellen.
Ein HR Business Partner sollte nicht „einfach alles“ machen, was früher so nebenbei im Personalbüro landete.

Schritt 4: Grundlagen schaffen – Systeme, Prozesse, Wissen

Parallel dazu wurden die elementaren Grundlagen aufgebaut, u. a.:

• Ein Bewerbermanagement-System, das Transparenz in laufende Verfahren brachte und Führungskräfte entlastete.

• Standardprozesse für Eintritt, Wechsel, Austritt – klar beschrieben, dokumentiert und für alle zugänglich.

• Templates & Leitfäden, die Wissen aus den Köpfen heraus und in eine gemeinsame Struktur brachten.

Dabei ging es nicht darum, das Unternehmen zu „überadministrieren“, sondern:

Das, was schon immer gut gemacht wurde,
auf ein Niveau zu bringen, das skalierbar und unabhängig von Einzelpersonen ist.

Schritt 5: Die Menschen mitnehmen – Kulturarbeit statt nur Strukturarbeit

Eine der wichtigsten Erfahrungen in diesem Projekt:

Strukturänderungen ohne Kulturarbeit verpuffen – oder führen zu Widerständen.

Deshalb wurde bewusst mit den unterschiedlichen Perspektiven gearbeitet:

• Langjährige Mitarbeitende wurden als Wissensträger:innen ernst genommen – nicht als Hindernis.

• Neue Kolleg:innen konnten ihre Erfahrungen aus anderen Unternehmen einbringen – ohne die „alte Welt“ abwerten zu müssen.

• In moderierten Formaten wurde offen darüber gesprochen:

  • Was wollen wir bewahren?

  • Was müssen wir loslassen?

  • Was wollen wir gemeinsam neu etablieren?

Gerade die HR-Rollen selbst wurden begleitet:
Nicht jede Person aus dem bisherigen Personalbüro musste Business Partner:in werden – und nicht jede neue Rolle musste von extern besetzt werden.

Wichtiger war: Passung von Stärken, Motivation und Rolle.

Schritt 6: Pilotbereiche nutzen – lernen statt alles auf einmal

Statt die neue HR-Struktur im gesamten Unternehmen gleichzeitig einzuführen, wurden Pilotbereiche definiert:

• In 1–2 Geschäftsbereichen wurden HR Business Partner-Rollen eingeführt und klar kommuniziert.

• HR Operations übernahm dort definierte Standardprozesse.

• In regelmäßigen Retros wurde ausgewertet:

  • Wofür wird HR Business Partner wirklich genutzt?

  • Wo gibt es Reibungen zwischen HR Operations, Business Partner und Führungskräften?

  • Welche Kompetenzen und Ressourcen fehlen noch?

Diese Pilotphase hat geholfen, Fehler früh zu machen – und daraus zu lernen, bevor das Modell unternehmensweit ausgerollt wurde.

Was in diesem Fall den Unterschied gemacht hat

Aus meiner Perspektive als HR-Beratung waren es vor allem diese Punkte:

1. Ehrlichkeit über die Ausgangslage
   Es wurde nichts schöngeredet: Weder der Wissensverlust noch der Druck von außen noch die kulturellen Spannungen.

2. Ein klares, gemeinsam entwickeltes Zielbild
   Die neue HR-Struktur war kein Berater-Organigramm, sondern gemeinsam mit Geschäftsführung, Linie und HR entwickelt.

3. Struktur + Kultur
   Es wurden nicht nur Kästchen verschoben, sondern auch Gespräche über Haltung, Zusammenarbeit und Rollenverständnis geführt.

4. Pilotieren statt Big Bang
   Die Organisation durfte ausprobieren, lernen, nachsteuern. Das hat Akzeptanz geschaffen – auch bei Skeptiker:innen.

5. Entwicklung statt Austausch
   Es ging nicht darum, „die alten“ loszuwerden und „die neuen“ zu feiern, sondern Stärken sichtbar zu machen und Rollen passend zu gestalten.

Fazit: Personal- und Strukturveränderungen sind kein Selbstzweck

Der Case zeigt deutlich:

• Personal- und Strukturveränderungen gelingen nicht, weil wir das perfekte Organigramm zeichnen.

• Sie gelingen, wenn wir Klarheit über die Rolle von HR, eine tragfähige Struktur und ehrliche Kulturarbeit miteinander verbinden.

• Und wenn wir akzeptieren, dass der Weg von der klassischen Personalabteilung zur modernen HR-Struktur ein Prozess ist – mit Lernschleifen, Reibungen und Entwicklungsschritten.

Genau diese Erfahrungen können die Basis für weitere Transformationsprojekte sein – ob in Richtung HR Business Partner, People & Culture oder Rollen wie einem Director of Inclusive & Sustainable Workforce Transformation.

von Kathrin Lechner | 14.08.2025

Praxis-Impuls

Starten Sie mit einem Bereich als Pilot:
Wie würde Ihre HR-Struktur aussehen, wenn Sie sie heute auf der grünen Wiese neu gestalten könnten?

Typische Signale, dass Ihre HR-Struktur nicht mehr passt

HR arbeitet vor allem reaktiv und im „Feuerlöscher-Modus“.

Wissen steckt in Köpfen statt in Prozessen und Systemen.

Führungskräfte organisieren ihre HR-Themen weitgehend selbst.

Es gibt viele Diskussionen über Zuständigkeiten – aber wenig Klarheit über Rollen.

Digitalisierung erhöht den Druck, ohne dass HR wirklich mitkommt.

Praxis & Erfahrungen

"HR schafft Mehrwert, wenn sie nicht Aufträge entgegennimmt, sondern gemeinsam mit dem Business Lösungen entwickelt."

Kathrin Lechner - Inhaberin HR Erfolg, People & Organisation Expertin

Workbook: Auf dem Weg zur modernen HR-Struktur

Workbook: Auf dem Weg zur modernen HR-Struktur

Viele HR-Bereiche arbeiten noch in Strukturen, die aus einer ganz anderen Zeit stammen – gewachsen, komplex, personengebunden. Gleichzeitig steigen die Erwartungen: strategischer Partner sein, Transformation begleiten, Fachkräfte sichern, Kultur gestalten.

Mein Workbook „Auf dem Weg zur modernen HR-Struktur“ unterstützt Sie dabei, Ihre aktuelle HR-Landschaft ehrlich zu reflektieren und Schritt für Schritt weiterzuentwickeln – mit klaren Leitfragen, praxisnahen Übungen und Raum für eigene Entscheidungen.

Nicht als theoretisches Modell, sondern als konkrete Arbeitsgrundlage, um aus „so haben wir das immer gemacht“ eine zukunftsfähige HR-Struktur zu machen.

So führt Sie das Workbook durch den Prozess:

1. Reflektieren Sie Ihre Ausgangssituation.
   Starten Sie mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme: Was funktioniert gut, wo hakt es?

2. Arbeiten Sie die fünf Kernelemente moderner HR-Strukturen durch.
   Klare Trennung von operativ & strategisch, definierte Rollen, transparente Prozesse, enge Zusammenarbeit mit dem Business und Mut zur Weiterentwicklung.

3. Leiten Sie konkrete nächste Schritte ab.
   Nutzen Sie den 90-Tage-Plan, um 1–2 Themen bewusst zu priorisieren, Verantwortliche zu benennen und ins Tun zu kommen.

Sie müssen nicht alles auf einmal bearbeiten: Steigen Sie dort ein, wo Ihr größter Handlungsbedarf liegt – und nutzen Sie das Workbook als lebendes Arbeitsdokument für Ihre HR-Transformation.

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Hinweis: Das Workbook bietet eine erste Struktur und Impulse zur Weiterentwicklung Ihrer HR-Struktur. Es ersetzt kein detailliertes Organisationsdesign, kein umfassendes Projektmanagement und keine Prozess- oder Governance-Guidelines, sondern ergänzt bestehende Ansätze um eine reflektierte, praxisnahe HR-Perspektive.